{"id":49095,"date":"2026-02-19T09:00:00","date_gmt":"2026-02-19T08:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.investglass.com\/?p=49095"},"modified":"2026-02-19T20:02:31","modified_gmt":"2026-02-19T19:02:31","slug":"como-reducir-costes-en-las-empresas-de-asesoramiento-financiero","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.investglass.com\/es\/how-to-reduce-costs-in-financial-advisory-firms\/","title":{"rendered":"C\u00f3mo reducir costes en las empresas de asesoramiento financiero"},"content":{"rendered":"
La rentabilidad de las empresas de asesoramiento en 2025 depender\u00e1 menos de la b\u00fasqueda de honorarios cada vez m\u00e1s elevados y m\u00e1s de la reducci\u00f3n sistem\u00e1tica de costes sin perjudicar el servicio al cliente. Con la compresi\u00f3n de las comisiones reduciendo los m\u00e1rgenes y el aumento de las obligaciones normativas, las empresas que prosperen ser\u00e1n las que dominen la eficiencia operativa manteniendo la calidad de asesoramiento que esperan sus clientes.<\/p>\n\n\n\n
Comprender las diversas estructuras y modelos de tarifas que cobran los asesores, como las tarifas sobre activos bajo gesti\u00f3n (AUM), las tarifas fijas o las tarifas por hora, es esencial para optimizar los costos y garantizar la transparencia. Alinear estos modelos de tarifas con los mejores intereses de los clientes no solo apoya el cumplimiento normativo, sino que tambi\u00e9n fomenta la confianza y la satisfacci\u00f3n, sentando las bases para una reducci\u00f3n sostenible de costos en las firmas de asesor\u00eda financiera.<\/p>\n\n\n\n
Principales conclusiones<\/h2>\n\n\n\n
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En 2025, la rentabilidad de las empresas de asesoramiento depender\u00e1 menos de la b\u00fasqueda de honorarios cada vez m\u00e1s elevados y m\u00e1s de la reducci\u00f3n sistem\u00e1tica de los costes sin perjudicar el servicio al cliente.<\/li>\n\n\n\n
El ahorro m\u00e1s r\u00e1pido suele proceder de la automatizaci\u00f3n de las tareas de incorporaci\u00f3n y cumplimiento, la racionalizaci\u00f3n de las pilas tecnol\u00f3gicas y la estandarizaci\u00f3n de los procesos de inversi\u00f3n y planificaci\u00f3n financiera.<\/li>\n\n\n\n
Las empresas que adoptan plataformas integradas como InvestGlass pueden reducir al mismo tiempo la duplicaci\u00f3n de costes de software, el trabajo manual y el riesgo normativo.<\/li>\n\n\n\n
La reducci\u00f3n de costes debe ser una disciplina permanente con par\u00e1metros definidos, no un proyecto puntual tras la ca\u00edda de los mercados.<\/li>\n\n\n\n
Este art\u00edculo se centra en medidas pr\u00e1cticas para socios, directores de operaciones y responsables de cumplimiento de peque\u00f1as y medianas empresas de asesoramiento.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Por qu\u00e9 el control de costes es importante hoy en d\u00eda para las empresas de asesoramiento financiero<\/h2>\n\n\n\n
La presi\u00f3n de las comisiones, la regulaci\u00f3n y el aumento de los salarios del personal est\u00e1n comprimiendo los m\u00e1rgenes de las empresas de gesti\u00f3n de patrimonios y de asesoramiento independiente en 2025. El entorno econ\u00f3mico ha cambiado dr\u00e1sticamente, y muchos asesores se encuentran trabajando m\u00e1s para mantener el mismo nivel de rentabilidad que alcanzaron hace cinco a\u00f1os.<\/p>\n\n\n\n
Considerando los n\u00fameros: muchas empresas todav\u00eda obtienen m\u00e1rgenes operativos por debajo del 20 por ciento a pesar de cobrar comisiones de asesor\u00eda financiera de alrededor del uno por ciento de los activos bajo gesti\u00f3n. La estructura de comisiones de AUM, tambi\u00e9n conocida como comisiones basadas en activos, generalmente significa que las empresas cobran un cierto porcentaje de los activos del cliente anualmente, un sello distintivo del modelo AUM. Este enfoque ha evolucionado, con algunas empresas integrando o diferenciando las comisiones de AUM con otras comisiones de servicio para optimizar los ingresos. Cuando se tiene en cuenta el costo del personal de cumplimiento, las suscripciones de tecnolog\u00eda, el espacio de oficina y la compensaci\u00f3n de los asesores s\u00e9nior, el dinero que realmente fluye a la l\u00ednea de beneficio puede ser sorprendentemente escaso. Esto crea nuevos desaf\u00edos para las empresas que intentan invertir en crecimiento mientras mantienen la calidad del servicio.<\/p>\n\n\n\n
Las estructuras de costos en las firmas de asesor\u00eda suelen ser fijas. El alquiler, los sistemas centrales y los salarios del personal senior son dif\u00edciles de ajustar r\u00e1pidamente cuando los mercados decaen. Cuando una cartera cae un 20 por ciento, las tarifas de AUM caen en consecuencia, pero el pago del alquiler y el salario del oficial de cumplimiento permanecen exactamente iguales. Este desajuste entre los ingresos variables y los costos fijos es lo que hace que tantas firmas de asesor\u00eda sean vulnerables durante las recesiones. La adopci\u00f3n de modelos de tarifas diferentes, como tarifas fijas, tarifas por hora, honorarios anuales o un modelo de tarifa por servicio, puede ayudar a las firmas a alinear mejor los costos y los ingresos, brindando mayor flexibilidad en la gesti\u00f3n de la rentabilidad.<\/p>\n\n\n\n
Reducir el coste de atender a cada cliente permite a las empresas mantener unos honorarios competitivos, invertir en un mejor servicio y resistir la volatilidad del mercado. Cuando puede ofrecer una planificaci\u00f3n financiera completa a un coste interno m\u00e1s bajo, gana flexibilidad. Puede optar por ofrecer honorarios m\u00e1s bajos a los asesores financieros para ganar clientes, o mantener los precios actuales y reinvertir lo ahorrado en mejores herramientas y talento. Negociar los honorarios de asesoramiento, cobrar honorarios basados en el valor del cliente y considerar estructuras de honorarios alternativas, como cobrar por hora, establecer una tarifa por hora u ofrecer un anticipo anual fijo, tambi\u00e9n puede ayudar a conseguir unos honorarios m\u00e1s bajos para los clientes, manteniendo al mismo tiempo la sostenibilidad de la empresa.<\/p>\n\n\n\n
El resto de este art\u00edculo ofrece una hoja de ruta estructurada en lugar de consejos gen\u00e9ricos para reducir costes. Cada secci\u00f3n aborda un \u00e1rea espec\u00edfica en la que las empresas de asesoramiento pueden encontrar ahorros significativos sin sacrificar la calidad del asesoramiento financiero del que dependen sus clientes. Tambi\u00e9n abordaremos el c\u00e1lculo de las comisiones y la importancia de seleccionar una estructura de comisiones que se ajuste tanto a la rentabilidad de la empresa como al valor para el cliente.<\/p>\n\n\n\n
Mapee su actual estructura de costes y la rentabilidad de sus clientes<\/h2>\n\n\n\n
Ninguna iniciativa de reducci\u00f3n de costes debe comenzar sin una base de referencia detallada de d\u00f3nde se gasta el dinero actualmente. Demasiadas empresas se lanzan directamente a recortar gastos sin entender qu\u00e9 recortes mejorar\u00e1n realmente la rentabilidad y cu\u00e1les podr\u00edan da\u00f1ar su capacidad de servir a los clientes con eficacia.<\/p>\n\n\n\n
Las principales partidas de costes en una empresa de asesoramiento financiero suelen incluir:<\/p>\n\n\n\n
Categor\u00eda de costes<\/p><\/th>
Porcentaje t\u00edpico de los gastos totales<\/p><\/th>
Componentes clave<\/p><\/th><\/tr>
Remuneraci\u00f3n del personal<\/p><\/td>
50 a 65 por ciento<\/p><\/td>
Sueldos de asesores, primas, prestaciones sociales, seguro de invalidez, impuestos sobre n\u00f3minas<\/p><\/td><\/tr>
Tecnolog\u00eda<\/p><\/td>
8 a 15 por ciento<\/p><\/td>
CRM, gesti\u00f3n de carteras, herramientas de informaci\u00f3n, ciberseguridad<\/p><\/td><\/tr>
Construir un modelo sencillo de rentabilidad a nivel de cliente requiere asignar a cada relaci\u00f3n el tiempo dedicado, el uso de tecnolog\u00eda y el trabajo normativo. Esto significa hacer un seguimiento de cu\u00e1ntas horas dedican los asesores a cada cliente al a\u00f1o, qu\u00e9 actividades de cumplimiento desencadena cada cliente y qu\u00e9 herramientas tecnol\u00f3gicas requiere cada relaci\u00f3n. El c\u00e1lculo preciso de las comisiones y la comprensi\u00f3n del impacto de los distintos modelos de comisiones son esenciales para cobrar unas comisiones que reflejen el coste real de atender a cada cliente.<\/p>\n\n\n\n
Utilice datos hist\u00f3ricos de 2023 y 2024 para comparar la evoluci\u00f3n de los costes a lo largo de los ciclos del mercado y los cambios normativos, como las nuevas obligaciones de informaci\u00f3n ASG en la Uni\u00f3n Europea. Este an\u00e1lisis suele revelar patrones sorprendentes sobre qu\u00e9 actividades consumen m\u00e1s recursos en relaci\u00f3n con los ingresos que generan.<\/p>\n\n\n\n
He aqu\u00ed un ejemplo concreto: muchas empresas descubren que los clientes con menos de un mill\u00f3n de francos suizos o d\u00f3lares en activos consumen el cuarenta por ciento del tiempo de servicio para s\u00f3lo el quince por ciento de los ingresos. Esto no significa necesariamente que haya que prescindir de esos clientes. Por el contrario, apunta a la necesidad de diferentes niveles de servicio o modelos de prestaci\u00f3n m\u00e1s eficientes para las relaciones m\u00e1s peque\u00f1as. Atender a un nicho de mercado con modelos de comisiones adaptados puede mejorar la rentabilidad tanto de la empresa como del segmento de clientes.<\/p>\n\n\n\n
Racionalizar la incorporaci\u00f3n digital y el cibercontrol para reducir los costes operativos<\/h2>\n\n\n\n
Los procesos de incorporaci\u00f3n y conocimiento del cliente suelen estar entre las tareas m\u00e1s laboriosas de las empresas de asesoramiento. Cada nueva relaci\u00f3n con un cliente comienza con la recopilaci\u00f3n de informaci\u00f3n personal, la verificaci\u00f3n de la identidad, la evaluaci\u00f3n de la tolerancia al riesgo, la comprensi\u00f3n de los objetivos financieros y el cumplimiento de la normativa contra el blanqueo de capitales.<\/p>\n\n\n\n
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